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  • Frank Bieser

Führung kann man sehen

Führungskräfte sollen kraftvoll führen. Führungspersönlichkeiten sollen führende Persönlichkeiten sein. Im Führungsalltag soll Führung alltäglich sein. Jedoch soll bei Führungsaufgaben die Führung nicht aufgeben.


Aber woran erkennt man Führung eigentlich?

Eine Orientierungshilfe


Die Abwesenheit von Führung spiegelt sich oft in vermeintlicher Orientierungslosigkeit. Wenn man Mitarbeiter*innen zuhört, die Führung vermissen, fallen oft Sätze wie “Der ist ja ständig unterwegs.” oder “Die kümmert sich nicht um die wirklich wichtigen Dinge.”. Anscheinend ist also klar erkennbar, wenn an der Stelle, wo Führung erwartet wird, keine stattfindet.


Andererseits geistert der Begriff des Micromanagements umher, bei dem vermeintliche Anführer jeden Handgriff selbst überwachen und am liebsten jede E-Mail oder Programmzeile selbst schreiben würden. (Solche Extremfälle habe ich aber offen gestanden noch nicht oft erlebt.)


Irgendwo auf dem Kontinuum “ist ja nie da” und “mischt sich in alles ein” ist offenkundig ein geeignetes Maß an Führung verortet. Und dafür möchte ich Ihnen einige praxisnahe Beispiele geben. Ich nutze dabei unter anderem Aspekte, die Reinhard K. Sprenger als Aufgaben identifiziert und in seinem Buch “Radikal führen” beschrieben hat.


Ich beschreibe anhand konkret beobachtbarer Verhaltensweisen, wie man die jeweiligen Führungsaufgaben anlegen oder deren Ausübung erkennen kann.


Wie organisiert man Zusammenarbeit?


Zusammenarbeit erfordert das Verständnis gruppendynamischer Prozesse. Man muss Verhaltensmuster erkennen und gute Beziehungen fördern. Das kann man durch Ermutigung von Mitarbeiter*innen tun, aber auch, indem man sie durch die Entwicklungsphasen Forming, Storming, Norming und Performing begleitet.

Schon bei der Personalauswahl achtet eine gute Führungskraft auf ausgewogene Kenntnisse und vielfältige Persönlichkeiten in den Teams - sie lässt Unterschiedlichkeit zu.


Für Führungskräfte ist wichtig, dass sie Probleme erkennen und Konflikte effektiv lösen können. Das erfordert wiederum Aufmerksamkeit und Empathie.

Anstatt nur die eigene Organisation zu betrachten, sollte die Führungskraft den Erfahrungsaustausch mit Externen fördern. Dabei kann man lernen oder selbstverständlich auch stolz auf das Erreichte (beziehungsweise die eigene Truppe) sein.


Was heißt hier Kommunikation? Und was bedeutet NIHITO?


Führung erfordert Kommunikation, und das ist ein ständiger Balanceakt zwischen Nähe und Information, ohne aufdringlich oder altklug daherzukommen. Ein wichtiger Punkt ist auch die Regelmäßigkeit; sie schafft Gewohnheiten und trägt wechselseitig zu einem besseren Verständnis der Bedürfnisse sowie Entscheidungsmotive bei.

Ich selbst bemühe mich, state-of-the-art Meeting- und Workshopformate zu kennen und experimentiere damit. Erfahrungsgemäß wird etwas Abwechslung im Gesprächsalltag geschätzt.


Offene Türen laden ein zum Angesprochenwerden. Aber sie haben noch einen weiteren, entscheidenden Vorteil: NIHITO.

NIHITO steht für “nothing interesting happens in the office”. Und das ist wörtlich zu verstehen! Gehen Sie als Führungskraft heraus aus Ihrem Büro; achten Sie darauf, welche Gerüchte im Umlauf sind und welche Art von Humor vorherrscht.


Übrigens kann man prima auch nonverbal kommunizieren, was gerne als “lead by example” tituliert wird. Ich pflege zum Beispiel heruntergefallene Dinge im Gang aufzuheben oder Gegenstände in den Geschirrspüler einzuräumen, und zwar explizit auch dann, wenn sie nicht von mir stammen. Viele finden das durchaus nachahmenswert.


Eine besondere Art der Kommunikation sind Entscheidungen. Das Setzen klarer Prioritäten sowie zeitgerechtes Entscheiden sind ebenfalls Führungsaufgaben, die gut sichtbar sind und im Alltag Orientierung geben.


Und wie ist es mit der Leistung?


Optimal ist es, wenn die Führungskraft über ein hohes Maß an Problemlösungskompetenz verfügt. Gerade im Zeitalter von Industrie 4.0 und Digitalisierung ist es besonders förderlich, wenn die Führung technische Standards kennt und setzt.

Kommt es zu Fehlverhalten, spricht die Führungskraft das unmittelbar an. Durch respektvollen Umgang miteinander, aber auch diszipliniertes Arbeiten werden Teams (und Kunden!) vor ungenügender Leistung geschützt. Selbstverständlich muss davor eindeutig artikuliert werden, welches Niveau hinsichtlich Qualität, Kompetenz oder Geschwindigkeit erwartet wird.


Wenn es in der Organisation strukturelle Probleme gibt, erkennt die Führungskraft diese und beseitigt sie. Das kann zu Auseinandersetzungen führen, die manchmal nicht angenehm sind, die man trotzdem nicht scheuen darf.


Ich selbst finde es in Führungsrollen auch sehr hilfreich Foren zu schaffen, in denen herausragende Leistungen sichtbar, wertgeschätzt und honoriert werden. Das müssen keineswegs Oscar-verdächtige Inszenierungen sein. Kleine bis mittelgroße, aber vor allem ehrliche Zeichen der Wertschätzung sind nach meiner Erfahrung viel motivierender für die Leistungsträger. Achtung: Nicht alle stehen gerne im Rampenlicht. Dennoch gilt als Faustregel, dass Lob mehr Öffentlichkeit braucht als Kritik.


Tellerrand in Sicht - was tun?


Wenn man sich als Führungspersönlichkeit weiterentwickelt, dann betrifft das Selbstkompetenzen genauso wie Domänenwissen. Die beste Kenntnis “des Marktes” oder “des Geschäfts” verliert an Glanz (und Relevanz!), wenn man nicht parallel dazu an seiner eigenen emotionalen Intelligenz arbeitet. Sich selbst zu beobachten und zu reflektieren ist gleich wichtig wie professionelles Selbstmanagement.


Zu einer wirkungsvollen Personalentwicklung gehören klare Rückmeldungen ebenso wie das notwendige Maß an Zurückhaltung. Dadurch, dass die Führungskraft den Menschen in der Organisation herausfordernde Aufgaben stellt, ermöglicht sie Wachstum und schafft Voraussetzungen für Resilienz. Ein Nebeneffekt ist, dass sich die Organisation auch von innen heraus verändert und nicht nur durch externe Faktoren getrieben wird.

Wenn man mich in einer Führungsrolle fragt, was ich tue, sage ich gerne: “Ich arbeite nicht in der Organisation. Ich arbeite an der Organisation.”


Führung wäre ja so leicht - ohne Personal…?!


“Leadership needs Followership.” Die sorgfältige Auswahl von Mitarbeiter*innen ist die Grundlage des Teamerfolgs. Hierbei kommt man nicht umhin, Fertigkeiten und Kenntnisse realistisch einschätzen zu können. Gutes Personal zu finden ist zugegebenermaßen nicht einfach, aber schon im Bewerbungsprozess hinterlässt man als Führungskraft einen bleibenden Eindruck. Je mehr der von ehrlichem Interesse, Offenheit und Respekt geprägt ist, desto besser.


Um Motivation Raum zu geben, schlägt Daniel Pink die drei Konzepte “Autonomy”, “Mastery” und “Purpose” vor:

  • Autonomie entsteht, wenn man Einfluss auf das eigene (Berufs-) Leben nehmen kann

  • Meisterschaft erlangt, wer nach eigener Verbesserung strebt

  • Sinnhaftigkeit erfährt, wer seinen Beitrag zum Ganzen versteht und sich damit identifiziert

Vor diesem Hintergrund wird klar, dass es nicht genügt Demotivation zu vermeiden.


Noch ein Beispiel: Wenn “Vertrauen” ein Wert in der Organisation ist, dann sollte man als Führungskraft auch konsequentes Vertrauen in Mitarbeiter*innen haben. Regelmäßiger und ernsthafter Kontakt zu den Menschen in der Organisation beugt dabei einem “fire-and-forget”-Gefühl vor.


Fazit


Sie sehen, es gibt eine Vielzahl von Verhaltensweisen, die Sie an den Tag legen (oder an anderen Führungskräften beobachten) können. Gerade in agilen Organisationen wechselt die Führungsrolle gelegentlich (was unter anderem mit Selbstorganisation zu tun hat), daher ist ein Repertoire an Mustern sicher ein guter Anfang. Aber auch als Linienmanager in einem stabileren Umfeld können Sie Ihr eigenes Wirken anhand der genannten Beispiele einordnen und hoffentlich weiterentwickeln.


Dabei wünsche ich Ihnen Mut und viel Freude!

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