• Frank Bieser

Was man von (agilen) Teams erwarten kann

Erwartungen an Führungskräfte zu haben genügt nicht.


Im Zusammenhang mit der Selbstorganisation von (agilen) Teams werden gerne klare Erwartungen an die Führungskräfte artikuliert, weil sich deren Zuständigkeiten ja allzu dramatisch verändern. Diese mögen doch bitte alles, was sich wie Command & Control, Mikromanagement oder Ähnliches anfühlt, unterlassen.


Stattdessen wünscht man sich Führungskräfte, die denjenigen Normen und Orientierung geben, die in einem unsicheren, sich rasch ändernden Umfeld Ziele erreichen müssen. Aus meiner persönlichen Erfahrung würde ich dies als den von agilen Teams am meisten geforderten Einzelaspekt bezeichnen.


An dieser Stelle möchte ich mich mit der Frage auseinandersetzen, was ebendiese Führungskräfte von den Teams erwarten dürfen - ja, sollten.

Es wurden schon etliche Texte darüber geschrieben, wie man eine Vision schafft, wie man aktiv mit Veränderungen umgeht und so weiter. Diese Themen sind zweifellos von größter Bedeutung, wenn es darum geht, eine Organisation oder zumindest Teile davon auszurichten und weiterzuentwickeln. Ich habe inspirierende Führungspersönlichkeiten gesehen, die in der Lage waren, Kohorten von Menschen zu mobilisieren, indem sie ihre Vision kraftvoll präsentierten. Und ich habe sehr enthusiastische Teams gesehen, die von genau diesen Präsentationen zurückkamen und sich fragten: "OK, was jetzt? Was ist unsere Rolle? Wie können wir dazu beitragen?”.


Es scheint mir, dass es manchmal die Verbindung zwischen dem Verständnis der Vision und der Durchführung sinnvoller Schritte im täglichen Betrieb fehlt. Diese Lücke ist der entscheidende Punkt, an dem die Führung ins Spiel kommt.


“It’s the expectations, stupid!”


Haben Sie mit Mitarbeiter*innen auf allen Ebenen der Organisation gesprochen, was Sie mit der Neuausrichtung (zum Beispiel einer Agilen Transformation) erreichen wollen? Ja. Haben Sie ihnen gesagt, warum Sie absolut sicher sind, dass die Organisation durch diese Agile Transformation "besser" wird (und was “besser” bedeutet)? Auf jeden Fall. Haben Sie Trainer und Berater und Coaches engagiert und massiv in Ausbildung und Teambildung investiert? Selbstverständlich. Hat es geholfen? Ich bin sicher. Sind in Ihrem Unternehmen jetzt alle bereit zur Weiterentwicklung? Nein.


Woher ich das weiß? Weil ich selbst schon in diese Falle getappt bin.


Meine Kolleg*innen aus der Führungsebene und ich haben damals reflektiert, warum nach unserer Einschätzung eine agile Transformation ins Stocken geraten war. Ich muss zugeben, dass es eine Weile gedauert hat, bis wir herausgefunden hatten, dass wir unsere Erwartungen nie klar gemacht hatten. Und ich meine klar wie in "Schwarz auf Weiß”.


Wir hatten den Teil völlig übersprungen, bei dem wir in klaren Botschaften sagen, was wir als Führungskräfte von den Teams erwarten - abgesehen von dem, was jeder in der agilen Community von sich gibt oder schreibt. Es ist nicht so, dass wir keine Erwartungen gehabt hätten. Aber unsere Annahme, dass diese Erwartungen allen klar waren (weil sie schon immer da gewesen waren) war schlichtweg falsch.


Ein Beispiel für eine Erwartung, die wir daraufhin formuliert und kommuniziert haben, ist:


"Wir erwarten von unseren Teams, dass sie sich an ihre Verpflichtungen halten, Verbesserungsmöglichkeiten erkennen und Lösungen finden.”


Wir erwarteten wohlgemerkt nicht, dass alle Zusagen unter allen Umständen jederzeit eingehalten werden. Das wäre unrealistisch und absolut nicht motivierend gewesen, weil es die Leute ängstlich gemacht hätte. Aber wenn eine Verpflichtung nicht erfüllt werden kann, muss das Team herausfinden, was schief gelaufen ist, und Gegenmaßnahmen ergreifen. Das ist nichts Exotisches, nichts Neues, nichts Besonderes, und es ist definitiv nicht von uns erfunden worden. Aber wir erwarteten genau das. Also haben wir es ihnen gesagt. War im Grunde gar nicht so schwierig.

Sobald die Erwartungen einmal formuliert sind, kann viel Gutes geschehen:


  • Man kann sie zum Beispiel diskutieren. Wenn das in Ihrer Organisation wichtig ist und den Zusammenhalt stärkt - dann los!

  • Oder Sie könnten die Motive hinter den Erwartungen erklären. Dadurch verringern Sie wahrscheinlich das Risiko, dass Ihre Erwartungen nicht erfüllt werden.

  • Sie könnten versuchen, ein Maß dafür zu finden, wie viele Ihrer Erwartungen zu einem bestimmten Zeitpunkt erfüllt worden sind.

  • Sie könnten die Menschen einfach damit konfrontieren, wenn Sie das Gefühl haben, dass eine oder mehrere Ihrer Erwartungen nicht erfüllt werden.

  • Die Teams werden die Erwartungen als normativen Rahmen nutzen, wenn es darum geht, Entscheidungen zu treffen.


Erwartungen sind die Stellvertreter der Entscheider


Führungskräfte müssen sicherstellen, dass Entscheidungen getroffen werden können. (Ich sage ausdrücklich nicht, dass sie alle Entscheidungen treffen.) Wenn jedoch der gewünschte Endzustand nicht konsensual im Team erreicht werden kann, sollten Konsultationen mit den Führungskräften erfolgen.


Und jetzt kommt die schlechte Nachricht: Aber aus meiner Sicht geht das nicht schnell genug - die Führungspersönlichkeiten sind nämlich nicht immer zeitgerecht verfügbar. Es kann sein, dass es Hemmungen gibt, sich ihnen zu nähern, oder was auch immer.


Klare Erwartungen stecken stellvertretend die Grenzen ab für viele Entscheidungen, die ein selbstorganisierendes Team treffen muss. Im Zweifelsfall sollte die zu entscheidende Situation mit den Erwartungen des Führungsteams abgeglichen werden.


Das Schöne daran ist, dass dies ein hohes Maß an Vertrauen sowohl von den Führungskräften als auch von den Teams erfordert. Die Teams müssen darauf vertrauen, dass die Erwartungen förderlich zur Erreichung der Gesamtziele sind. Die Führungskräfte müssen ihren Teams vertrauen, dass sie a) im Einklang mit den Erwartungen entscheiden und b) sich bemühen, diese Erwartungen zu erfüllen.


Selbstverständlich müssen Führungskräfte diese Erwartungen auch selbst erfüllen. Das ist das Mindeste, was Teams erwarten dürfen.

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