• Frank Bieser

Wenn in der Führung etwas faul ist…

Es gibt einen schönen Dialog zwischen Dr. Leonard Wong und Dr. Stephen Gerras, den ich wie folgt zusammenfassen möchte (die ausführliche Version finden Sie hier):


Lenny: „Hey Steve, ich glaube wir lügen.“

Steve: „?!?!?!“

Lenny: „Es ist unmöglich all das Zeug in dieser Zeit zu erledigen. All diese Anforderungen, die das System uns auferlegt, können wir nicht schaffen. Wir belügen das System.“

Steve: „Ich hab‘ keine Ahnung wovon Du redest. Ich lüge niemals, das kannst Du jeden fragen. So ein Typ bin ich einfach nicht.“

Lenny: „Woran arbeitest Du gerade?“

Steve: „Ich fülle den Bericht aus, dass ich alle verpflichtenden Trainings absolviert habe.“

Lenny: „Hast Du sie denn absolviert?“

Steve: „Nein, natürlich nicht. Ich kreuze das nur an, weil ich den Bericht sonst nicht einreichen kann.“

Sie kennen das: mehr Aufgaben, als in der Zeit zu bewältigen wären. Es ist dabei vollkommen unerheblich, ob es sich um komplexe Änderungsanforderungen in ihrer Softwarelandschaft handelt oder um Tasks, die binnen Stunden erledigt werden könnten. Sobald aber die Lücke zwischen den Anforderungen und den Ergebnissen größer wird, entsteht schnell ein neuer Prozess, damit man solche Fehlentwicklungen frühzeitig erkennen und gegensteuern kann. Prozessen kann man ja vertrauen, denn richtig angewendet geben sie uns grünes Licht.

Dafür ist natürlich zusätzliches Status-Reporting notwendig, was neben den (nicht zu schaffenden) Aufgaben auch noch erledigt werden soll. Fällt ihnen etwas auf?


In diesen berüchtigten Statusberichten finden sich dann Angaben wie

  • Status grün

  • planmäßig erledigt, offene Punkte in Arbeit (ebenfalls laut Plan)

  • verpflichtende Schulungen zu 100% absolviert

Statusberichte ohne diese Jubelmeldungen werden in vielen Unternehmen nicht gerne gesehen (oder wirken sogar karrierehemmend). Das ist bemerkenswert, weil alle Beteiligten wissen, dass die perfekten Angaben geschönt sind: Diejenigen, die die Berichte anfordern, die, die sie erstellen sowie die, denen sie vorgelegt werden. Alle spielen mit und tun so, als hätten die Informationen Aussagekraft – dadurch funktioniert das System weiter.


Damit man aber weiterhin behaupten kann, ein aufrichtiger Mensch zu sein (der keine anderen Menschen belügt, sondern nur das System), werden sprachliche Ausweichmanöver gefahren. Einige Beispiele:

  • „Wir sagen nur, was die da oben hören wollen.“

  • „Wir haben unsere Angaben auf das Ziel hin optimiert.“

  • „Wir haben getan, was von uns erwartet wurde.“

  • „Wir haben die Daten etwas massiert.“

  • „Es sind doch alle Checkboxen abgehakt.“

  • „Das wird sowieso nur durchgewunken.“

Das alles klingt nach Kavaliersdelikten, kleinen Notlügen und „ist ja nicht so schlimm, es tun eh alle“. Vor allem aber hört es sich besser an als „Wir lügen.“

Das ist aber ein doppelter Standard: Einerseits belügt man Teammitglieder und Kolleg:innen nicht, andererseits berichtet man „dem System“ irgendeinen realitätsfernen Zustand und findet das vollkommen in Ordnung.


Die Abgrenzung zwischen dem System und konkreten Kolleg:innen fällt den meisten leicht: „Ich kann Leuten vertrauen, die das System belügen, weil ich mich stets auf sie als Kolleg:innen verlassen kann.“


Organisationen schaffen also Systeme, in denen die Menschen lügen müssen, um den nächsten Schritt machen zu können.


Erosion der Moral


Der eingangs erwähnte Dr. Wong lehrt am Strategic Studies Institute des U.S. Army War College. Er hat in seiner Studie „Stifling Innovation“ beschrieben, wie große Organisationen darunter leiden, dass die Fakten systematisch unterdrückt werden – und welche Auswirkungen das auf Menschen und deren Werte hat. Erschreckend daran ist, dass die Sanktionen für das Aussprechen der Wahrheit oft drastischer sind als für anhaltendes Lügen. Wong nennt unter anderem folgende Beispiele:

  • Ein Bewerber kreuzt wahrheitsgemäß an, in jungen Jahren mit Rauschmitteln experimentiert zu haben. Der Interviewer nötigt ihn, diese Angabe zu revidieren.

  • Eine Führungskraft verliert ihren Job, weil sie korrekterweise angegeben hat, dass nicht alle Untergebenen eine verpflichtende Ausbildung absolviert haben.

  • Ein talentierter Mitarbeiter führt für neun andere einen Test durch, damit alle bestehen.

In einem anderen plakativen Fall sollten 297 Tage Ausbildung in 256 Kalendertagen untergebracht werden. Dass das nicht möglich ist und entsprechende Erfolgsmeldungen nur unwahr sein können, liegt auf der Hand. Es geht also nicht darum, dass die Angaben akkurat sind, so lange sie vollständig sind.


Das Individuum steht ständig im Konflikt, kein unethischer Mensch zu sein, aber Dinge zu tun, die jeder andere als Lüge bezeichnen würde. Der Fokus liegt auf „gut aussehen“ und nicht auf „gut sein“.


Wo liegt das Problem?


Tatsache ist, dass nicht irgendwelche bösartigen Bürokraten um der reinen Beschäftigung anderer willen Checklisten in Umlauf bringen. Die Checklisten waren ursprünglich dazu gedacht, Führungskräften zu helfen. Allerdings haben sie schleichend Führungskräfte ersetzt: Ein Bericht wird nur weitergeleitet, wenn 100% angekreuzt ist – dafür braucht man keine Führung. Führungkräfte sind nicht perfekt, aber Checklisten erscheinen perfekt. Das liegt an der Systematisierung, nach der alles grün, abgehakt und gut aussieht. Klarerweise erfordert es mehr Aufwand, sich mit einer Führungskraft auseinanderzusetzen als mit einer Checkliste.


Außerdem wächst die Menge der Anforderungen vielerorts, während so gut wie keine Zeit darauf verwendet wird, veraltete Vorschriften oder überflüssige Bürokratie abzuschaffen.


Nicht zuletzt versetzt uns Technologie in die Lage, sämtliche Angaben bis zum Individuum nachzuverfolgen – und niemand möchte gerne der Abweichler sein. Diese negative Kultur zerstört die Organisation von innen, wenn ihr kein Einhalt geboten wird.


Wer mit Menschen arbeitet, muss sich jedoch mit Unordnung und einem Mangel an Perfektion auseinandersetzen.


Das Muster durchbrechen


Idealistisch betrachtet wäre es am einfachsten, wenn alle die Wahrheit sagen würden. Es scheint allerdings ein wechselseitiges Abwarten zu geben: Jeder wartet darauf, dass die Seniors eine Einladung aussprechen („Mir könnt ihr ruhig die Wahrheit sagen“), während man gleichzeitig hofft, die Juniors informieren unverblümt, wie die Situation wirklich ist.


Für ein Individuum ist es nahezu unmöglich, die Kultur zu verändern. Speziell auf der Ebene der Mitarbeiter besteht oft das Bedürfnis, den Vorgesetzten gefallen zu wollen (oder es sich zumindest nicht mit ihnen zu verscherzen).


Leichter hingegen ist es für Gruppen, zum Beispiel Abteilungsleiter. Wenn die Abteilungsleiter in einem Bereich zu ihrem Vorgesetzten gehen und sagen: Bei diesen und jenen Dingen werden wir Dir keine Lügen mehr auftischen, können sie die Kultur verändern. Das kann in drei Schritten gelingen:

  1. Eingestehen, dass es ein Problem gibt. Das ist für einige (die Belegschaft) leichter als für andere (die Führungskräfte), die nämlich die Reputation schützen und den Schein wahren wollen.

  2. Zurückhaltung üben und “over-committment“ unterbinden: „Wir können nicht alles tun was Du von uns verlangst.“

  3. Wahrheitsgemäß führen und dadurch Raum schaffen, wo Vertrauen wächst: „Ich sehe, ihr habt die Aufgaben priorisiert und dennoch nicht alles erledigen können. Das ist OK. Ich trage das mit.“


Es ist schwierig und dauert. Ich kann aber aus meiner persönlichen Erfahrung ein Beispiel bringen, anhand dessen man den Wandel nachvollziehen kann:


In einem Unternehmen, für das ich tätig war, konnten Konferenzbesuche vom Vorgesetzten genehmigt werden. Im Zuge von Sparmaßnahmen wurde die Regel eingeführt, dass Konferenzen nur dann besucht werden dürfen, wenn diese „mission critical“ waren. Wir haben also seitenweise Begründungen geliefert, warum das Fernhalten einer Person von besagter Konferenz katastrophale Auswirkungen haben könnte. Natürlich war allen klar, dass der Fortbestand des Unternehmens nicht gefährdet war, selbst wenn niemand auf irgendeine Konferenz gefahren wäre. Nach einiger Zeit waren die Begründungen so umfangreich (copy & paste sei Dank), dass sie nicht mehr gelesen wurden. Stattdessen hat die Finanzchefin allen Vorgesetzten mitgeteilt, dass sie von der verantwortungsvollen Einhaltung des Budgets ausgeht – und keine weiteren Begründungen mehr benötigt. Das war für mich glaubwürdige Führung mit weitreichender Sichtbarkeit. Der CFO hat ein Zeichen des Vertrauens gesendet – das macht etwas mit einer Organisation. Es verändert sie ein Stück zum Positiven.

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